自2002年参与埃塞俄比亚泰克泽水电站建设起，公司便开始逐步拓展海外市场，此后业务版图持续扩展，逐步覆盖非洲、南美洲、东南亚、中东等区域，足迹广泛分布于埃塞俄比亚、安哥拉、利比亚、加蓬、乍得、博茨瓦纳、坦桑尼亚、玻利维亚、阿根廷、泰国、伊拉克等十多个国家，所涉项目横跨水利建设、电力工程、房建、市政、公路、铁路、基础设施、新能源以及新兴的工业建筑等多元领域，先后成功承建70余项项目，达成了多领域、多国别协同共进的繁荣发展态势。二十余载岁月里，国际公司在海外项目的履约管理进程中，持之以恒地优化管理流程、增强执行效能、升华服务品质，全力确保项目按时交付，进而赢得了业主的深度信赖与市场的广泛赞誉，铸就了坚实的口碑。

机制建设筑基石

国际公司建立了完备的项目管理体系，在工程质量管理、经营管理、物资设备管理、安全管理、合规管理等诸多方面制度齐全完善，全面覆盖项目从交底、策划、履约直至尾工管理的全生命周期。其中，公司海外在建工程项目履约管理办法紧密贴合公司在新形势下海外工程项目管理的实际状况，建立了规范化、专业化、系统化的项目管理体系，有力强化了履约意识，防范履约风险，是海外项目履约管理的总体纲领。《中国水利水电第四工程局有限公司国际公司项目交底管理办法》切实保障了新中标项目履约团队及相关人员能够精准、透彻地把握项目背景与特性、投标及谈判的关键要点与过程、项目内外部合作关系、合同要求与目标、项目重点难点以及风险因素等核心内容，推动项目实现从市场营销阶段向项目履约阶段的无缝衔接与平稳过渡。《中国水利水电第四工程局有限公司国际公司项目前期策划管理办法》进一步对国际公司项目前期策划工作予以规范和指引。《中国水利水电第四工程局有限公司国际工程尾工项目管理办法》则通过明确项目尾工管理职责、优化资源配置、限定尾工完成时间并核定尾工费用等有效举措，对尾工项目实施精准管理。各项管理制度与管理要求均得以扎实落实与严格执行，切实有力地提升了国际公司工程项目的管理水准。

资源配置保履约

国际公司坚定不移地贯彻“一国一策”“一项目一策” 方针，全力实现资源效益的最大化，使其与施工组织设计精准匹配。国际公司着重提升属地化资源配置能力，积极主动地融入当地社会政治与经济环境，持续扩大属地化员工的聘用比例，尤其是属地化员工中高级管理人员的占比，及时精准地掌握丰富多元的设备物资供应商、工程分包商、设计咨询公司等属地资源，并在项目策划中优中选优，竭力达成最佳配置，实现利益的最大化。5个国别分公司在现有属地化推进成果的基础上，以在建项目为依托，在人才属地化领域持续斩获突破性进展。伊拉克示范学校项目累计为当地提供 8000余个工作岗位，在高峰期每月为属地提供1800余个工作岗位。项目部属地员工中管理人员的占比显著提升，截至 2023年末已高达77%，达成了部分高端属地化目标。安库内内省抗旱工程标段5-71号恩度大坝建设项目，先后为当地创造450余个工作岗位。巴哈达尔新航站楼项目累计为当地提供20余个管理岗位以及300余个施工岗位，泰国华富里铁路项目为当地、分包商等累计创造了上千个工作岗位，属地化管理人员占比高达 50%。

海外项目的物资设备采购运输战线漫长、种类繁杂且数量巨大，在采购管理环节建立了严格管理机制。首先，在分包商和供货商的遴选上，严格遵循立项审批、招标评审、合同洽谈与签订的规范流程。立项审批阶段，对分包工程的各项特征展开详尽调查，确保筛选出具备资质与能力的供应商，同时积极选用符合环保标准的材料和设备，优先采购持有绿色建材证书、电器能效一级证书等环保认证的产品。在物资设备进场配置方面，亦采取了一系列行之有效的举措，涵盖合理安排供货时间，减少仓储倒运频次，降低设备损坏风险等，全方位确保物资设备供应的稳定性与可靠性。

管控手段日日新

一是聚焦“双重”项目，齐抓共管推进度。成立领导小组，全面引领并指导公司境外双重项目的履约管理、风险防范与化解工作，协调解决内外部重大问题。采用“一对一”模式，公司领导带头蹲点项目指导，并通过前后方日例会、专题会等形式，推动项目重回正轨，步入良性发展轨道。二是做实前期策划，齐头并进增效益。充分发挥专家技术团队对新开工项目的技术指导与服务效能，项目前期策划推行分层策划模式。首先，以公司或国际公司作为主体开展决策层面策划，明确项目管理组织模式，选定项目经理及主要班子成员，确定资金计划与融资方案；其次，以国际公司或国别分公司为主体实施管理层面策划，涵盖项目班子与机构设置、项目管理体制与职能定位、项目总体经营目标与经济责任明确、主要资源配置方案、分包控制方案、项目检查考核与绩效考核方案、项目重大技术问题的支持举措等；最后，由确定的项目部主要管理人员进行实施层面策划，包括项目施工组织与技术方案的再设计、项目资源配置（人员、设备、物资）策划、项目建造合同总收入与总成本策划、项目目标成本管理策划、项目合同变更索赔策划、项目资金收支策划、项目风险规避方案策划等。

项目实施策划紧密依据合同条件与项目特点展开，全面统筹、缜密构思经营方案，精细分析测算从开工至完工所产生的成本，明确项目目标，精心组织构建管控模式，科学设计项目施工组织与技术方案，合理编制进度计划，优化配置项目资源，制定风险规避方案，规划流动资金需求额度等一系列关键事项，并注重过程管控。在策划资源配置方面，从公司、国际公司、参与分局三个层面实施分级管理，实现全面覆盖，借助公司专业技术平台，国际公司充分发挥商务管理优势，分局彰显技术优势，各方相互借鉴、博采众长，同时高度重视结合海外项目实际情况，在做好传统策划内容的基础上，重点完善项目相关方沟通管理、保函保险管理、外籍劳务管理、属地化管理、财税管理等内容，提升前期筹划的精准度，确保计划贴合实际、切实可行。前期策划犹如项目实施的蓝图与标尺，项目执行过程中需时刻以其为参照，及时察觉偏差，果断采取措施予以纠偏。

三是推动精细化管理，多措并举强执行。借助月度经营分析会、成本分析会、视频专题会等多种形式，强化对项目过程的动态监督，为每个项目建立独立台账，形成《主客观制约问题清单》《重大技术、进度风险监控月报表》《在建项目月度工程履约分析报告》《在建项目月度管理综合评价报告》，安排专人负责，持续跟踪督导，确保各项措施落地见效，实现项目过程管控的精细化。充分发挥退休老专家在项目履约、索赔调差工作中的关键作用，指导并协助项目发现问题、解决问题，提升项目管理效益。

四是防范化解重大风险，标本兼治抓质效。提升项目创效能力。树立 “三策划、两管理、一支撑” 的经营工作理念，从经营层面强化对项目进度计划执行、资源配置、合同分包、变更补偿及技术措施、成本核算分析等全要素的过程管控，强化项目成本管控意识，加大成本管控制度的执行力度。将项目创效策划置于关键位置，及时锁定一次经营成果，明确二次经营方向与目标，助力项目生产经营实现预期利润。树立 “敢于索赔，善于索赔” 的意识，高度重视项目履约过程中的商务合同管理工作，增强相应资源配置，提升合同管理能力。持续加强 “两金” 管控，强化 “两金” 源头管理，“压存量” 与 “控增量” 并重，提高合同支付比例、缩短结算周期，细致分析梳理 “两金” 构成，制定切实可行的压降举措，层层压实责任，落实奖惩机制，加速资金回流。

五是规范物资设备管理，数“智”赋能巧节流。推行集采平台海外版，强化集中采购管理，熟练掌握相关流程，拓宽第三国采购路径，充分运用数字化、智能化工具手段，推动采购管理向供应链管理升级，借助信息系统提升自身管理能力，助力上游供应链数字化转型，促进数据信息更加透明、高效。严格把控设备运输包装，实现降本增效目标。伊拉克水泥厂从招标阶段便引入货代专家，对厂家包装方式逐一细化优化，既增强了吊装可靠性，又节约了海运成本。伊拉克水泥厂项目对中标供应商进行优中选优，在公示前与供应商展开二次价格谈判，大幅节省了采购成本。

公司国际业务之路，任重而道远。国际公司将紧紧围绕公司开源节流要求，持续深耕国际市场。持续优化项目管理流程，提升资源利用率，精准把控成本，以精细化管理降低运营损耗。