在新能源产业蓬勃发展的浪潮中，西南分局始终以创新为帆、以实干为桨，在“水、能、城”多元发展格局中破浪前行。自2013年涉足新能源市场以来，分局深耕细作十余载，截至2024年已成功中标新能源项目115个，合同额突破142.69亿元，成为企业高质量发展的“新引擎”。然而，新能源项目“工期短、数量多、分布广”的特性，也让分局面临着降低管理成本难、提高人力效能难、设备快速采购难、施工资源统筹难的 “四难”困境。

面对挑战，分局不等不靠、主动破局。2021年，首个新能源西北区域项目部应运而生，拉开了新能源项目区域化管理探索的序幕。历经4年实践，分局逐步构建起“以点带线、连线成面”的区域化管理布局，通过西北、东南、北方、四川四大新能源区域项目部的协同联动，实现了从“单点突破”到“整体跃升”的质变，为新能源项目高质量履约注入强劲动力，也为同行业项目管理提供了可复制、可推广的宝贵经验。

破局：直面“四难”困境，探索管理新路径

回溯分局新能源业务的发展历程，“快速扩张”与“管理适配”的矛盾曾一度凸显。随着项目数量从零星几个增至百余个，传统“一项目一团队”的管理模式逐渐“失灵”，四大难题如同“拦路虎”，制约着分局在新能源领域的进一步发展。

“以前每个项目都要配一套完整的管理团队，短则三五个月、长则一年的项目周期里，团队刚磨合成熟，项目就收尾了。”分局新能源业务负责人回忆道，传统模式下，组织机构冗杂重叠、跨项目协同性差，管理成本居高不下。更棘手的是，新能源项目对综合性、专业性人才需求迫切，但各项目间人才“各自为战”，沟通交流不畅，西北区域某风电项目曾因缺乏电气专业人才，导致设备调试进度滞后近半个月；而设备采购方面，因工期紧、采购人员业务能力参差不齐，部分项目出现设备到场延迟，直接影响施工进度；施工资源统筹上，协作队伍局限于单个项目，资源利用率低，综合施工成本难以压降。

“必须打破‘各自为战’的壁垒，找到一条适合新能源项目的管理新路。”基于这一共识，分局班子团队经过多轮调研、论证，最终确定以“区域化管理”为突破口，通过整合区域资源、优化管理架构，破解“四难”困境，推动新能源业务从“规模扩张”向“质量效益”转型。

构建：科学划分区域，分层级联动发力

区域化管理的核心，在于“合理划分、高效协同”。分局按照“同一区域、相同专业、相同业主” 的原则，结合项目难易程度、盈利水平、体量大小等因素，科学划定区域项目部管理范围，确保资源调配最优化、管理效能最大化。

如今，分局新能源区域化管理格局已清晰成型：西北区域项目部统筹3个项目组，东南区域项目部管理2个项目组，北方区域项目部管理3个项目组，四川区域项目部管理3个项目。这种“区域统筹 + 项目执行”的架构，既避免了资源分散，又能精准对接不同区域、不同业主的需求。

在管理机制上，分局构建了“分局-区域项目部-项目组” 三级联动体系，明确各层级职能定位，形成“同轴共转”的管理合力。分局作为“利润管控中心”，发挥顶层设计作用，负责区域项目履约、生产经营全要素督导，从战略层面把控方向；区域项目部承担“成本控制中心”职责，对区域内项目的进度、质量、安全、经营成本、财务资金、设备物资、党建等工作负总责，是区域管理的 “中枢神经”；项目组则以“现场执行单元”为定位，专注于完成现场施工任务，确保各项指令落地见效。

“以前项目遇到问题，得层层上报、多方协调，耗时又耗力。现在有了区域化管理，200公里内的资源2小时就能调配到位。” 北方区域项目部经理举例说，2024年新疆博州项目突发设备故障，区域项目部立即从相邻项目组调配备用设备，仅用5小时就完成更换，避免了工期延误。这种“上下联动、区域协同” 的机制，让管理效率实现了质的飞跃。

赋能：项目管理成效，高质量履约结硕果

经过四年探索，分局新能源区域化管理逐步成熟，在成本控制、管理效能、技术共享、市场开发、人才培养等领域形成了一系列可圈可点的先进经验，为项目高质量履约提供了坚实保障。

“以量换价”“资源统筹”是分局区域化管理降本增效的“两大法宝”。在采购环节，分局通过区域联合采购机制，凭借规模化采购形成强大议价能力，精准管控采购价格。2024年，西北区域哈密北风电、木垒风电项目通过钢筋“以量换价”，直接节约采购资金26.29万元；北方区域则抓住钢筋市场价格低谷期果断锁价，一举节省采购资金435.5万元。设备物资统筹调配同样成效斐然。各区域项目部设立专门的设备物资管理部门，对区域内项目的设备、主材、周转材料进行集中管理、统一调配。截至2024年底，通过设备跨项目调配、主材合理节约等方式，累计节约资金876.52万元。东南区域宕昌项目组进场时，正是借助区域资源统筹优势，迅速从钦南那思项目、陇西项目调集协作队伍，仅用3个月就实现升压站封顶，5个月完成103公里送出线路贯通，创造了新能源项目建设的“宕昌速度”。

人力成本的有效压缩，更是区域化管理的“亮点”。通过盘活人力资源、实现跨项目共享，分局在新能源产值大幅增长的同时，管理人员占比仅小幅上升。2020 年，分局新能源项目产值6.75亿元，管理人员占比15%；2024年，产值增至13.2 亿元（增长 96%），管理人员占比仅升至 20%（增长5%），人力效能提升显著。此外，区域内项目手续办理、专项验收由专人负责，凭借“熟悉流程、熟悉人员” 的优势，大幅提高了业务办理效率，进一步降低了管理成本。

在管理质效提升上，区域化管理的 “协同效应” 无处不在。新项目中标后，区域内项目可相互借鉴合同谈判经验、变更索赔思路，为项目履约“铺路搭桥”；项目前期策划阶段，区域内经验丰富的经营人员集中编制目标成本、分包切块方案，让项目快速“起跑”；分包管理方面，区域项目部按工序建立分包商资源库，对分包商履约情况进行动态评价，既培养了一批优秀的当地分包商，又通过统一调配控制了分包价格，降低了实施成本。针对履约中的“疑难杂症”，分局构建了“三级对接”机制：项目组对接业主项目部解决现场问题，区域项目部对接业主项目公司攻克疑难问题，分局领导对接业主高层解决“卡脖子”问题。

“技术不独享，成果共分享”，是分局区域化管理在技术领域的核心理念。为减少跨项目适配成本，分局统一制定了方案标准模板、施工工艺流程、安全准则等，形成可复制的技术成果，在各区域项目推广应用。同时，搭建区域级管理平台，统筹进度管控、安全监管、应急响应等工作，打破了单项目 “信息孤岛”，实现了跨区域经验共享与问题联动处理。在科技创新方面，分局针对同区域、同类型项目的核心技术难题，统筹区域资源开展联合攻关，形成了“区域互带、互动”的科技创新体系。截至2024年，分局新能源项目共获得省级工法4项、省部级QC成果8项、发明专利1项、实用新型专利10项，4项工程获评省部级优质工程奖，建设成果总体达到国内领先水平。

“干一项工程、立一座丰碑、交一方朋友”，这是分局在区域市场开发中始终坚守的理念。通过优质履约，分局实现了“以点带面、滚动开发”的良好局面。以新华水力发电公司博州三标项目为辐射点，分局凭借过硬的工程质量和高效的履约能力，成功中标博州五标项目；以国家电投木垒风电项目为基础，进一步拿下国家电投哈密风电、哈密光伏等项目。仅国家电投一家业主，分局就累计获取76个项目，成为业主信赖的“合作伙伴”。为推动区域市场持续拓展，分局还建立了“区域项目经理双责制”，明确区域项目经理既要管好项目履约，也要负责区域市场开发、客户维护。各区域项目部对辖区内新能源项目及业主进行深度跟踪，从项目前期手续办理阶段就主动对接，到招标阶段开展多级营销，确保市场营销 “全过程、无死角”。

新能源项目专业性强但单一，亟需“一专多能”的复合型人才。基于此，分局以区域化管理为契机，建立了一套完善的人才培养体系，着重培养兼具专业技术、生产指挥、沟通协调、手续办理能力的复合型人才。“专家组传帮带”是人才培养的重要方式。分局组建由资深工程师、项目经理组成的专家组，定期深入各区域项目开展现场指导，通过“师徒结对”“技术讲座” 等形式，帮助年轻员工快速成长。同时，通过科技成果输出、跨项目工作交流、对标学习、现场考察考核等方式，不断提升员工综合素质。截至2024年，分局已通过区域化管理培养电气专业人员23人，为新能源业务发展提供了坚实的人才支撑。

十余载深耕新能源市场，四年探索区域化管理，分局以创新破局、以实干作答，走出了一条“整合区域资源、推进精益管理”的高质量发展之路。未来，分局将继续围绕“科技、效率、人才、品牌”四大要素，贯彻“一切工作到项目、一切聚焦干项目”的思想，持续深化区域化管理探索，打造懂经营、善管理、通技术、会沟通、强执行的管理团队，以全新姿态在新能源产业浪潮中破浪前行，为推动行业高质量发展贡献更多“四局智慧”和“四局力量”。